四季酒店的竞争优势是什么？其创始人这么说——

20世纪70年代中期，当我与汉森·莫瑟一起玩极限滑雪时，我才真正体悟到了领导力的精髓。在那个年代，汉森是最有名的导游和登山者。

他是加拿大人，原籍奥地利，1965年前后在加拿大落基山开始了这项新潮刺激的运动。他总是乘坐直升机，飞过一群群的滑雪者，一直飞到最高的山峰，开始滑雪。

有一次，我们在偏僻陡峭、蜿蜒崎岖的山脉的一个山顶滑雪，下面是无穷无尽的树木，汉森告诫我们：“选一条路线和一个伙伴。”

他说：“当我们往下滑的时候，如果你摔跤了，一定更确保身边有人。有些树的根部周围有巨大的泉眼，如果掉进去，你就永远上不来了。”

哪里有路线?我想。我往山下望去，到处都是密密麻麻的树干。如果是我一个人的话，我根本不会认为这里可以滑雪。

但我们都相信汉森，尽管不知道哪些树木之间有开阔的空间，我们还是立即义无反顾地跟随汉森。

阴天，从高峻陡峭的山上一滑而下，经过皑皑白雪和茂密的树林，高出的白雪炫目耀眼，这一切激发出我们前所未有的能力，兴奋刺激之下肾上腺素急速上升，这就是深山雪林滑雪的精髓和终极愉悦所在。

汉森不仅是极限滑雪的先锋，还是加拿大高峰滑雪公司的创始人。

这家公司后来在落基山和世界其他一些最佳滑雪地段建造旅馆。汉森同时也是加拿大高山导游协会9个初始会员之一。

他还于1987年获得了荣誉勋章，我投了他一票。令人悲伤的是，他在2006年的一次连环事故里丧生。对于一个活跃的高山登山者和极限滑雪者，一个长期在危险中生活的那人而言，这是多么让人难以置信。

那次玩极限滑雪回来以后，我思考了我和同伴们对汉森的信任是如何激发我们前所未有的能力的。

这是真正的领导力，不仅适用于滑雪运动，也适用于我的生意。我们的经理必须知道一些工作之外的东西，他们应该了解他们的手下，高效而富于影响力，获得员工们的信任和尊敬，就像汉森那样。

他们必须超越老板的界限——他们应该是领导者，建立员工的自信心，以此激发员工的能力。

黄金法则成了我们公司的试金石，年轻的一代员工替代了大多数对此有所怀疑的人，他们都接受了我的理念。

“我们的竞争优势是服务，”我们这样告诉新的经理们，“我们希望你们重视一线员工提供的服务。”

这是一个过程，始于一个目标。

他不是通常的管理目标：增长的销售额、市场份额、利润，它甚至不是服务质量的目标。

我们的目标是顾客对我们服务的价值认同，除此别无他物。

“那意味着，”我在给经理们讲话时强调，“你的成功依赖于你员工的成功。

所以你们的第一要务不能是你们经理层所想的那样。你们的第一要务是尽可能地为你们的员工创造一个可期待的环境和治理结构。

“你们的角色，是扮演领导者而不是老板。你们的工作是激发出员工的潜力，把他们凝聚成制胜团队。”

不用管理监督，让员工们尽情做他们的工作，现在这被称为放权。

这是一个过程，始于我们的总经理雇用员工的时候。我们不想让人觉得服务他人就是低人一等，而希望员工保持高度的自尊感。

员工不会在发生紧急情况时说“那不是我的工作”，而是说“我能帮你做什么”;他们永远不会回答客人“我不知道”，而是应该说“我会尽力帮您的”。

在招聘时，我们更多考虑品德和性格，而不是注重传统的简历和专业技能。

我们可以通过培训提高他们的技能，但同样的培训不能改变他们的内在态度，或是培养他们的责任心和主动性。

而是，我们不仅仅为眼前的职位空缺而招聘，我们更为将来的领导职位而招聘。

诚然，通过主管判断招聘比通过客观数据难。

在芝加哥四季酒店开业之前，我们为500个工作岗位面试了1.5万人，所有我们挑选出来的候选人都经过了4次或5次面试，最后一次更是由总经理亲自面试。

所有被雇佣的员工都会在他们工作的第一天(通常是周一的8点半)确定一个工作方向。

总经理和他的资深团队会花些时间介绍公司的运营理念、结构和目标，然后向员工介绍他们即将工作的酒店情况，包括员工规模、酒店的优势及目标。

这是一个严格的、精挑细选的、花费昂贵的程序，但它值得。

我们的竞争力和生产力在提高，因为招聘过程很严格，我们通常不会解雇员工。

这也向所有员工，老员工和新员工，传递一个鼓舞士气的信息：我们认为他们非常重要。当我还是一个建筑商的时候，我就为员工营造出一种让他们自我鼓励的气氛，我丝毫不怀疑我们能在运营酒店上营造出同样的气氛。

我们已经做过各种不同的调查，借此了解我们员工的需求。

他们需要开放坦诚的交流，因此我把它放在第一位，因为不经过清楚明白的交流就不会得出正确答案。

“交流”，我告诉经理们，“对杰出的服务非常重要，而且为了能够与员工交流，你首先要建立信任。

你知道，经理就像生活在一个玻璃房子里，你的一举一动都被在员工关注、评价和谈论。如果我们说一套做一套，那么我们就会丧失信任。

我们的交流将被质疑，我们的说服力将被损害。所以你在任何时候都要实践你说出去的话，按照黄金法则的方式去操作。”

当然，交流是双向的。总经理们所承担的责任，不仅是教育员工，而且要让员工学会自我学习。

每家酒店的每个部门会选出一位员工代表。这些非管理层的员工每月或每季度与总经理会面。总经理们将通报酒店的运营数据，并且告诉他们做得是好还是差。

然后，这些代表会告诉总经理，他们的同事有哪些可以使工作进展得更好的想法，如怎样避开潜在的危机、顾客的喜恶、系统流程化的建议，以及其他任何一切有助于或有碍于工作的事务。

总经理将员工告诉他们的话传达给部门经理，部门经理再向员工布置任务。这样员工就不会感到他们在盲目工作或者经理不关注他们了。

我们对额外的努力以多种方式给予奖励：我们对与我们目标相关的绩效进行反馈。

分数对于任何团队都是一项激励。我们庆祝我们达到的每一个目标，认可每一次杰出的努力。

我们让总经理给每一个获得表扬的员工一封私人表扬信，而且我们还在每家酒店表彰月度最佳员工以及年度最佳员工。

无论多忙，我们都会举行如同宗教仪式般的退休派对和节日派对，这些是团结的象征，加强了员工的归属感。

我们不空谈价值，我们践行之。我在巡视各家酒店时，花在客户上的时间与在一线办公室的一样多。

我对员工的抱怨给予的关注，如何对待顾客的抱怨一样。

在酒店升级的时候，我们首先升级员工的设施。当一项报告显示伦敦酒店员工对工作环境设施有所不满时，我们在3个月内就铺设了新地板，布置了新储物柜，安装了新淋浴设施。

在每家酒店，我们都会在全体会议上把季度报告传达给大家。在生意周期性低迷时期，我们会向所有员工通报酒店运营数据和我们的预期，我们不会隐瞒任何事。

我们会说：“这些就是问题，而这是我们对此要做的。”当日子较为艰难的时候，员工倾向于假设最糟糕的情况，但得益于开放的环境，我们总能澄清那些会引起担忧的谣言。

我们使用内部网络来优化员工服务。比如，每家酒店我们都安装了中心控制的热线，这样我们的一线员工可以记录他们关于顾客问题的想法。

有一次，我去波士顿四季酒店定期巡查，总经理罗宾·布朗告诉我，在那天早上刚开始工作的时候，他像往常一样去听热线记录，听到了酒店门童给他的建议：“早上7点，史密斯先生刚离开酒店。他看起来有些不高兴。我无意中听他说等车等了20多分钟。”

总经理立即打电话给史密斯先生。总经理的反应之迅速，对于错误的坦白承认，尤其是他最真诚的关心，挽回了我们酒店的声誉。

现在，在黄金法则的指导下，我们经营经营了五六年，一个新型经理机制已经成型：一个沟通机制，而不是命令机制;一个教练机制，而不是警察机制。

我们的领导通过让员工参与决策，显示了他们对员工的关心，而公司民意调查显示，80%的员工都希望如此。

员工们会规划自己的职业生涯;他们直率，乐于助人。一则日本古老谚语将我们经理的职责一言以蔽之：“如果他们在为你工作，那么你也在为他们工作。”

在这样一个充满信任与尊重的氛围里，员工的工作业绩也逐渐达到了我们的预期。

我们现在将一线服务人员视为精英团队的一员，培养他们注重公司形象、提高判断力和主动性。由此带来的顾客满意度的提升，又提升了员工的自我感觉。

他们认为他们的观点得到了重视，他们的工作真正起到了作用。我们的员工开始意识到，在帮助公司成长的同时，也促进了自己的个人成长。